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《采购与供应链管理》读书笔记摘抄2000字！供应链管理的一个核心目标是降低成本。供应链降本的三个台阶：塔盘降价、流程优化、设计优化。供应链降本三台阶第三部分的设计优化，是降本的最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十取决于设计，比如材料选型、技术规范、公差等级等决定了产品的成本。整体来说，采购有更重要的事情，那就是整合供应商的能力，弥补设计人员的能力不足，把成本设计下来。供应商战略的一大标志是合格供应商清单。企业不管多大，永远也不会有足够多的生意，跟所有的供应商做生意，就如一个人，不管多有钱，都不会有钱到他希望有钱的地步。所以，一定要集中采购额，跟数量有限的优质供应商做生意，把自己做成相对的大客户。这就是把供应商的“口子”收起来。供应商管理供应商分类、评估和选择的结果是选定合适的供应商，保证公司的新生意流入这些合适的供应商，很多公司把这三步结合起来，叫寻源或战略寻源，这些步骤的产物是合格供应商清单。后面两部是如何管理供应商的绩效，让其更上一层楼。供应商分类其实是两个概念：分类和分级。分类就是我们平常说的“品类管理”，即把有共性的采购对象归并到一起，设置专门的采购、技术和质量团队来管理。比如包装材料类，机加件类，这两类采购项大不一样，所要求的商务、技术知识也不同。Q：碰到比我们势力强的供应商，如何有效提升其配合度？A：形成合力，给供应商一定的压力，就如上面案例讲的。还要管好需求，比如需求预测和产品设计，共同解决问题，而不是转移问题。要有意愿、有能力跟比我们强的供应商打交道，因为如果你要成为一流的公司，就一定得跟一流的供应商打交道。海外供应商有能力，但也有脾气，我们得把它当作战略供应商来对待。它们给我们得主要是差异化得竞争优势：我们的产品卖得好，关键是他们的零部件性能好；战略供应商给我们的不是成本优势。供应商分类的一大目的是区别对待，比如新生意的授予。那么，新生意究竟给哪些供应商？答案是战略供应商、优选供应商——它们是公司的增长型伙伴，然后再考虑资格未定供应商，绝不能给消极淘汰供应商，积极淘汰供应商就更不用谈了。新生意给优选供应商好理解，但给战略供应商则不然。这不，工程师们就在抱怨：已经给了战略供应商的业务，它们都不好好支持，现在你要给它们更多的业务？不过想想看，战略供应商不待见你，常见的原因之一是它是你的战略供应商，你不是它的战略客户。那怎么才能成为它们的战略客户？给更多的生意是一种选择。我不是说这是唯一的选择，但至少是理性选择中的一种。Q：分类的结果要不要告诉供应商？A：我的看法是对战略和优选供应商，或许可以告诉；但对于淘汰类供应商，最好不要告诉。要知道，人都是生活在希望中的，供应商也是：我们要让供应商有希望，好好做，未来还是可能得到更多的生意的。现有供应商的绩效分析但导入新供应商时，新供应商的规模效益还不够，报价往往比现有供应商的高，那作为采购方，你得理解这一点，适当给新供应商更高的价，同时要求业务到达一定量时，供应商逐步降价，直到跟现有供应商能够匹配，甚至更好。简单地说，在市场竞争充分的情况下，多家报价，你得到的价格就是合理的价格。供应商集成：把关键供应商集成到公司的供应链里，让它们成为公司的有机延伸。在设计阶段，这意味着让关键供应商早期介入产品开发；在量产阶段，就是通过JIT、VMI等简化与供应商的产品流、信息流和资金流；在交易过程中，就是通过电子商务等信息化手段，更加有效地传递信息，促进协作。业界人士说（顾凤军，寻源经理，夏新电子股份有限公司）：供应链整合讲起来比较大，我讲一下自己的认识。（1）首先像大家讲的从源头抓起，要建立规范的合格供应商目录，这是最基本的工作。这样可以控制供应商的数量，进每一家供应商都必须至少得到公司副总裁的审批，最好有一个多部门审核小组进行审核，公司领导批准。（2）要保证合格供应商目录的先进性，符合公司产品的要求和竞争力，要根据绩效不断优化，就像是一支足球队，前方后方都得有实力才行。（3）针对不同的材料，制定不同的采购策略，制定公司部品选用的游戏规则。比...